【數位時代】 誰是鴻海接班人
•數位時代 2007/03/05
為擴大市場版圖，並維持每年30％的成長， 2005年郭台銘正式宣示鴻海要從「3C」準備跨入「6C」， 但是隨著3C到6C的市場變化快速，對鴻海的接班考驗也愈來愈大， 誰能夠統整這6C的大片江山，才有望從眾多接班人選中勝出。
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【撰文卅張殿文】
二○○七年四月，鴻海集團董事長郭台銘將有一趟飛往美國的商務旅行。行程中除了觀察今年市場景氣變動之外，最重要的一個行程之一，是和回鍋戴爾（Dell）電腦「新任」ＣＥＯ麥克．戴爾（Michael Dell）碰面，「我想問一問他當初交棒給羅林斯（Rollins）之後，卻無法順利達到目標的原因。」郭台銘對內部員工表示。
戴爾曾是全球最大的ＰＣ公司，但是去年遭到惠普（ＨＰ）電腦的強力反擊，讓出了第一的王座。戴爾的規模大約是九百億美元，約合新台幣三兆元，正好可以給今年準備邁向兩兆元的鴻海一個借鏡。 事實上，離三年之前郭台銘布局接班的主客觀環境，鴻海內外也已發生了巨大的變化，和三年前的接班挑戰環境截然不同。
接班考驗 須能說服股東與投資人
第一個最大的不同，是股東結構的不同。二○○一年時，鴻海的外資持股大約是三成，但是到了二○○七年時，外資持股已到達了六成之多！簡單地說，鴻海有六○％的股東是外國的資金，他們動見觀瞻。
「鴻海接班人的第一個挑戰，是鴻海的股東願不願意接受他？」一名外資分析師就指出，接班這件事已不是郭台銘說了就算，接班人的學、經歷都先要經得起外界檢驗。
第二個挑戰，是鴻海的接班人必須有和市場主要客戶直接對話的能力。主要是市場變化太快，要能有效地發揮供應鏈的速度，就必須更能掌握市場動態，而不只是有擴大規模、降低成本的能力而已。 第三個挑戰，是誰能掌握後續的成長？每年三○％的成長標準，已是鴻海的經營績效指標，也是內部幹部一定要完成的每年「達標任務」。要能維持三○％的成長模式，已是鴻海接班人責無旁貸的「天職」。
鴻海的接班問題，全台灣數十萬的投資人也在看。高盛證券分析師金文衡指出，所謂「郭台銘本益比」，是指鴻海家族旗下的公司都享有比其他公司本益比多出三％到五％的評等，「郭台銘的個人魅力太強，從工作努力到個人認真形象，都為鴻海集團加分。」金文衡說。
郭台銘和鴻海劃上等號，郭台銘的一舉一動，就成為投資者最佳參考指標。但是隨著集團愈來愈成功，光環集於一人的風險就愈來愈大。
像今年一月二十日開始到二十五日之間，鴻海的股價一口氣下跌了十五元，一周之內三大法人（外資投信、基金、自營商）共賣超鴻海三萬三千二百四十九張，市值共跌掉一百四十七億元，連同鴻準等子公司在內，總市值在高檔下滑期間共銳減兩百一十一．三億元，幅度相當驚人！
鴻海市值跌落之際，正好是鴻海集團總裁郭台銘與港星劉嘉玲互動頻繁之際，雖說國際機構投資人以此理由賣鴻海股票有些牽強，但在陣陣獲利了結聲浪下，花旗環球證券分析師楊應超表示：「客戶問是會問啦！但與其說是為了緋聞賣股票，不如說是因為股價漲多而調節，還好這些消息是發生在聖誕節與新年期間，並不影響本業。」
接班布局 充分授權讓領導人放手做
不管緋聞會不會影響外資圈對鴻海集團的看法，但也說明了鴻海領導人與鴻海投資人之間的密切連動。事實上關於領導人的交棒計畫，郭台銘在鴻海營收突破一千億元時就已經展開。
二○○三年鴻海成功在捷克設廠之後，郭台銘首度宣示將宣布二十位總經理人選，做為未來第一順位的接班梯隊，「我不願像雍正一樣終年操勞國事，最後死在卷宗案形之上，」郭台銘強調自己一定會開始放手，讓集團的年輕人上來試試看。
但是一直經過了半年之後，郭台銘才宣布了八大事業群及領導人的名單，包括他的親人（弟弟郭台成）、一路相挺的老臣（盧松青、游象富等）、新加入的專業經理人（戴豐樹、呂芳銘）等。
這是鴻海開始正式進行接班布局的第一階段，主要是參考了奇異（ＧＥ）公司和英特爾（Intel）公司的模型。像奇異公司讓各事業群的負責人都是未來的執行長候選人，讓他們在事業群中獨當一面。
有的事業群由兩人共治（連接器事業群、網路產品事業群等），主要也是因為事業規模動輒百億，擔心只有一位領導人無法承擔，畢竟在台灣有RUN過規模新台幣五百億元以上企業的經理人不多，萬一中途陣亡，所以用兩人共治（Two in Box）的方式培養接班人，是參考英特爾的模式。
但是隨著鴻海大規模開始海內外購併，從國基電子到普立爾相機，動輒都是新台幣數百億元，鴻海成為十大事業群。「鴻海未來會用購併的方式成長，包括併人才、併技術等。」
郭台銘開始強調鴻海是一個「海納百川」的大平台。二○○四年時，郭台銘一度想參考台塑的接班模式，成立「決策小組」來做整體評估。
二○○五年，郭台銘正式宣示從「３Ｃ」準備跨入「６Ｃ」，擴大市場版圖，主要的關鍵還是要能維持三○％的成長。但是隨著３Ｃ到６Ｃ的市場變化快速，對鴻海的接班考驗也愈來愈大。
舉例而言，電腦和消費電子之間、消費電子和通訊之間，甚至通訊和電腦之間，就有很多「模糊地帶」。像是具有遊戲功能的主機板、光碟機和個人電腦，就是「Ｃ」與「Ｃ」之間的模糊地帶，卻也是成長最為快速的一塊市場。
「大家都要成長三○％，其實壓力相當巨大，」一名鴻海內部員工指出，舉例而言，像日本任天堂的當紅遊戲機Wii代工訂單，一開始是由負責惠普的總經理簡宜彬部門所接觸鎖定，結果上報之後，郭台銘認為這是屬於消費電子產品，所以要求這項業務移至競爭產品事業群，也就是負責日本新力（Sony）遊戲機的戴正吳之下。也唯有郭台銘能夠發號司令，讓上億元的訂單內部彼此轉移。
過去兩年，郭台銘也的確充分授權，讓事業群的領導人放手去做，這是鴻海內部最大的變化之一，「鴻海總經理的權力愈來愈大了，甚至也有決定購併的權力，」
一名資深員工透露，隨著產品線和技術發展愈來愈複雜，郭台銘深知自已涉入決策細節反而影響速度，所以開始適度放手。「我三個月不進辦公室，業績照樣成長三○％！」郭台銘能如此自豪地說。
但是二○○五年郭台銘小弟郭台成罹患重症，也打亂了鴻海的接班布局。郭台成負責的鴻準精密和富士康主機板，都是鴻海集團內的明星公司。鴻準精密主要產品是電腦和手機機殼，屬於高毛利率產品；主機板則和發展通路緊密結合，是第四個「Ｃ」的重要布局，可見得郭台銘對小弟郭台成寄予厚望，卻敵不過身體健康的陰影威脅。
接班人選 頭號接棒人選已經浮現？
每年小年夜的鴻海尾牙，除了是外界矚目的焦點，也是一年之際鴻海全體海內外員工唯一共聚一堂的機會。二○○六年尾牙中一段向員工拜年的影片，則引發外界對鴻海接班人的另一種聯想。
「我希望大家在新的一年，都能夠特別注意自己的身體健康」鴻海集團副總裁暨連接器事業群總經理盧松青在那一年尾牙的影片中，代表郭台銘向員工拜年，雖然只是短短的三分鐘，卻是在全集團最重要的場合之中，代表郭台銘發言。擁有美國伊利諾大學學位的盧松青，負責連接器事業群，也是鴻海起家的產品，為英特爾代工連接器的一戰，奠定了鴻海在ＰＣ連接器的全球霸主地位。
除了前年代表郭台銘發言，最近兩年尾牙，盧松青也都被安排在第一排的位置，顯然也和其他事業群的總經理座位區分開來。
盧松青會是鴻海的第二號人物、第一號接棒人嗎？ 這個答案在二○○八年之前恐怕仍有變數，郭台銘深知「見光死」的道理。「只要是站在第一名位置的人，一半的人想挑戰他，另一半的人想把他拉下來」，這是郭台銘的名言之一，也讓他在二○○八年到來之際，對接班人一事仍不願鬆口。
接班挑戰 讓鴻海版圖從三兆元起跳
二○○七年尾牙之前的鴻海內部年度會議之中，其實有四項重要指標的評比=除了營收成長三○％之外，還有獲利成長及獲利與資本額比例、人均產值等四項指標，來強化鴻海的經營能力，同時也訓練各事業群領導人，也是未來的接班人，能夠往更艱難的目標挑戰。按照郭台銘的目標，他希望未來十個事業群，每一個事業群都要能夠有每年新台幣三千億元的營收，讓未來鴻海帝國的版圖能不只在他交棒時的兩兆元而已，至少要從三兆元起跳。
三兆元營收，這也是未來鴻海接班人的重要起跑點。二○○七年二月鴻海舉辦尾牙，總共投入新台幣七億元策劃出「台灣最有看頭的尾牙」。在尾牙舞台的正面出場處貼著一幅門聯，左聯「爭權奪利是好漢」，右聯是「開疆闢土真英雄」，橫批則是「出將入相」，說明了郭台銘對幹部的期許仍深，鴻海開疆闢土的企圖心仍然熾烈，他不怕屬下「爭權奪利」，就怕員工不想「出將入相」。
「郭總裁，你可以退休了，我可以做得比你好！」這是鴻海集團郭台銘最想聽到的一句話，郭台銘說，不但會把棒子交給他，而且還會每天在他的照片前鞠三個躬。這雖然只是郭台銘的玩笑話，卻透露了他壓力之沉重，希望後繼之人能帶領鴻海走出新的方向和格局，這種心境恐怕只有麥克．戴爾可以體會。
戴爾電腦從大學宿舍起家，一路快速成長，每一不同階段麥克．戴爾都能找到成功的接班人，讓業界嘖嘖稱奇，但這次卻踢到鐵板，如同郭台銘的名言＝「成功是最差的老師」，戴爾這次失敗，反而激起郭台銘的興趣，也難怪他迫不及待四月和他碰面，交換安排接班人的心得。
【《數位時代雙週》第149期】