王品集團戴勝益的海豚領導學

[thumb]http://talent.tsvtc.gov.tw/upload/article_list_pic/640e6c2648da923af77fc241c4e432db.jpg[/thumb]每年營業額20億左右的王品集團，在餐飲業創下了令人為之驚嘆的成績，一改過去台灣餐飲業給人短線、草率的印象。戴勝益旗下9個品牌的餐廳，無論是 在國內外，皆獲得消費者一致的好評，2004年美國雅虎公司線上評選全美最好的餐廳，王品集團在洛杉磯的PORTERHOUSE牛排館便獲得口碑第一名。
戴勝益從三勝製帽的家族企業出走自行創業，從零開始創造了王品集團，成功的經營模式與員工培訓制度最為人津津樂道。他從一次觀看海豚跳火圈的表 演中，領悟了馴獸師「即時獎勵、立即分享」的訓練方法，並將得來的靈感運用於企業管理，這種對員工採取立即分享的股利分紅制度，讓王品每年必須付出2億7 千萬元台幣的巨額紅利，卻也讓王品集團每年以開創2家新品牌的速度，逐步擴建餐飲王國的全球版圖。到底他如何訓練人才、留住人才？出身中文系的戴勝益與我 們分享他管理上的「賞與罰」。

深廣大池 吸引海豚入流來

王品集團裡中高階主管的流動率幾乎是零。戴勝益不無驕傲地告訴我們，前一陣子，統一超商愛將跳槽王品，引起業界不小的騷動與漣漪，戴勝益很不好 意思地說，他對徐重仁很不好意思，「徐重仁是我很尊重的前輩，也是我的老師。」究竟王品吸引高階管理人才的誘因是什麼，讓這些連鎖通路中的海豚好手紛紛投 向戴勝益的池子裡？

「每個人都想當自己的老闆，」戴勝益回憶，民國81年他在香港海洋公園看海豚跳火圈的表演，海豚每一次完美的跳躍演出，都會受到觀眾熱烈掌聲。 什麼是讓海豚願意一次次往火圈裡跳的動力呢？他說，就是每跳完一次火圈後那一條美味魚兒的獎賞。海豚的性格尚且如此，何況是人呢？於是戴勝益領悟了「即時 獎勵、立即分享」的道理，甫一創業，王品的所有員工就開始享有分紅入股的獎勵制度，每個月除了本薪，每家店內的利潤盈餘都會按照比例全員共享。也就是說， 基層員工、店長、主廚以上的主管，包括區經理、協理、總經理、副董事長都是股東，每人依持股比率分紅，職級愈高，領得愈多。

「人才是需要被重視的，」戴勝益自謙因為自己很懶惰，所以充分授權給中高階主管，所以王品集團12位高階主管流動率是零，「因為大家來到王品發現了 自己的舞台，不僅僅只是分紅入股，每個人都有晉升管道。」戴勝益強調，多品牌經營正是讓大家都有歷練的機會，未來都可以獨當一面，「有一次公司在花蓮舉辦 股東會，我在現場發給每個人一張空白名片。我說，現在你們可以想想5年後的自己應該在什麼職位上，自己填上去。不要怕別人怎麼想，做一個可以決定自己位置 的人。」

戴勝益認為，管理人才的秘訣其實不是只有分紅入股就可以了，企業一定要理性化管理。他在公司最常說的就是「做任何事都不要用形容詞」，要量化， 這樣才可以比較。但是數字化管理之外，還有人性層面要兼顧，就是對員工一定要尊重，「我秘書5點半下班，就算我有急事我也不會自己翻她桌上的東西，要尊重 她的私人空間。」

企業向上 人才要升級

王品集團尊重員工的具體做法，還有一個例子。「我們公司品牌命名的過程很有趣，我們做的是餐飲，跟嘴有關係，如果只有一個口就是鐵口直斷，兩個 口就是小倆口，三個口就是眾口鑠金……，那當然是選三個口的品字囉！」戴勝益表示，除了王品，之後的西堤、陶板燒、「聚」北海道昆布鍋、原燒……，都是全 體同仁一起動腦、票選出來的結果。每開一家新店，公司就開始進行內部的新店名稱票選。這個票選不記名，過程完全公開、公平，連戴勝益也不例外。「我每一次 都參加名稱票選，可是票數都差一點點，我常常跟同仁說，你們真是沒有品味。可是我會尊重票選結果，誰取的名稱票數最多，就成為新店的招牌名字。」這樣的活 動讓王品同仁們很有參與感，感覺他們就是王品家族的一份子。

目前王品旗下的「原燒」餐廳就是一位工讀生想出來的名字，因為他得的票數最高，戴勝益頒給他一張「原燒之父」的獎狀和獎金，邀請他的父母一起來 參加公司的頒獎會議。戴勝益笑說，「雖然獎金不是很多，但是他永遠會記得有一家店是他命名的。我覺得『尊重』才是王品的管理哲學裡最有特色的部分。」

目前王品集團在大陸市場的耕耘已小有規模，王品牛排有7家，西堤有3家，各位在北京、上海、蘇州、深圳4個消費能力較高的城市。王品牛排維持在台幣 約900元，西堤約450元左右。面對兩岸的競爭日趨白熱化，台商的西進問題層出不窮卻是不可擋，究竟台灣的競爭力是不是消退中？兩岸人才的差異為何？戴 勝益也有另類的思考。

「事實上台灣的競爭力不會消退，但是人才要升級。像王品要找中高階人才就很難找，我覺得要培養更多的人才以適應未來的變動。」戴勝益認為現在兩 岸互動密切，只要政治力不過多介入，兩岸的合作發展顯然是樂觀的。反觀現在台灣人普遍有一種憂慮，好像面對大陸的崛起有一種不安，他說，這只是「大風吹」 效應而已。原來台灣大部分的人已經有自己的位置，現在因為時代的變動，風一吹，大家都站起來了，到了要坐下的時候，有人搶到新位置，有人就被淘汰了。兩岸 的人才庫水準落差很大，台灣靠勞力的話一定會被取代，所以人才要升級。

有重賞也必有重罰

成本控管是企業經營很重要的一環，在王品，同仁是否自律是戴勝益最為重視的。

王品要求同仁一律不准拿回扣，超過100元就得開除。「我從不交際應酬，但是廠商給我的報價比別人低15％，當然我也給廠商現金，而且不扣尾 數。有一次一位同仁拿了廠商招待的一包牛肉乾，回到公司要分給大家吃，剛開始有人提醒她，超過100元的東西不能拿，否則要被開除。她不信邪，硬是把牛肉 乾給分了。後來我們開中常會，我還是決定開除她。可能有人會覺得我太嚴格了，但是我真心希望創造一個乾淨的商業文化與環境。」

戴勝益做事業想得多、想得遠，所以會有一些特殊的規章制度，像訂立「非親條款」，當時連他本人也十分掙扎。「我們公司所有中高階主管的親友都不 能進入王品，連我兒子也不例外。我不希望公司因為權力慾望或派系問題，而忽略了真正的經營管理與品質要求。我也禁止公司耳語，所有同仁也都不會在辦公室單 獨跟我說話。不管他要跟我說的是什麼，不管他走出辦公室會怎麼樣，我相信這對我、對同仁的心情都會有影響，所以多年來我也沒有跟任何主管單獨吃飯，盡量做 到公開、公平。」

目前，王品的一項「醒獅計畫」正悄悄地開展。戴勝益預計30年內要成立60個品牌，他認為只有多品牌文化才能在現今的社會環境中不斷進步與發展。 「當然我不會樂觀到每一個品牌都一定會成功，但是我要在至少成功的30個品牌中，挑出10個『放諸四海』皆準的品牌。也就是說，我希望有10個品牌成為國 際知名餐飲品牌，不論我們做的是中餐、西餐還是日式、泰式餐飲，都要做到國際級的水準。」2020年，王品集團將採取授權全球的方式，讓別人來代理經營王 品旗下的餐飲品牌，其實就是類似星巴克的經營模式。

在可預見的將來，王品餐飲事業的池子將愈挖愈深，愈來愈大，戴勝益必然也將吸引更多的海豚一起來舞動精采。賞罰分明的制度使王品事業部隊有準確的行動準則，戴勝益掌握人性，也掌握了企業領導的精髓。