決定不做什麼和決定做什麼同樣重要。——賈伯斯，1997
Tren Griffin 在自己的博文中以賈伯斯這句話開篇，來告訴讀者自己在此篇文章中的討論將僅限於賈伯斯給他帶來的關於商業的啟發（而非他的個性等等）。同時，賈伯斯說這些話的時間對於理解他的話也很重要。
1. 在電腦硬體方面，如果老闆幸運的話，最好的員工和普通員工可能是 2 和 1 的差別。在汽車行業，可能也是 2 和 1 的差別。但是在軟體領域，好的程式師和一般的至少會是 25 和 1 的差別。我的成功秘訣就是，我們只雇傭世界上最棒的員工。尤其是當你在一個差別可以達到 25 到 1 的領域，年輕人，那絕對是值得的。【1995】
問題是，在硬體上，你不可能製造出比別人好一倍的電腦了，太多人知道該怎樣做。或許幸運的話你可以做出比別人好兩倍或者二分之一倍的硬體，但六個月之後大家就會趕上來。但是軟體不一樣，事實是，我認為我們在軟體上實現的飛躍起碼超過同行五年。【1994】
賈伯斯描述的這個現象，尤其和供應方規模經濟和需求方規模經濟相結合，創造了神話。這說明電子產品行業在產出方面是非線性的。一旦商家提供的產品是數位化的，那麼很小的優勢也傾向於造成“贏家通吃”的結果。
商業中的冪律分佈也與這種“贏家通吃”現象有關。極少數科技公司創始人擁有巨大的財富是這一現象的結果之一。另一個例子是，風投公司債券裡的冪律分佈和創業投資者之間的金融回報都是黑天鵝理論（不可預測的重大稀有事件，意料之外卻又改變一切）的一部分。財政結果傾向於造成不平等的收入分配並不是什麼新現象，正如富人更富，與歷史記載的情況類似。比較新的部分是，數位化系統是馬太效應（富者更富）現象的加速器。
這並不是一篇關於技術的文章，但是值得注意的是第二段關於硬體的話是賈伯斯在 1994 年說的。NeXT（賈伯斯 1985 年被蘋果辭退後創辦的電腦公司）在 1993 年剛剛退出硬體行業，所以此時賈伯斯已經將原先的大格局縮小成一個軟體公司。iPhone 是在 2007 年發佈的，是否是賈伯斯自相矛盾了呢？另一位聰明的朋友指出：
“最諷刺的是，讓 iPhone 脫穎而出的恰恰是它的硬體。尤其是比之前任何手機都要大尺寸的螢幕和更靈敏的觸控。如果沒有創新性的硬體，多點觸控和 iOS 系統根本毫無意義。”
賈伯斯的意思可能是，軟體是讓蘋果的壁壘保持更久的另一個因素。硬體確實會提供一些可觀的優勢，但這個優勢並不像軟體方面那麼巨大，所以硬體創新必須是持久的。換句話說，賈伯斯的意思或許是，硬體造成的壁壘是更加不穩固的，因此需要持續不斷的創新。硬體上“比對手強兩倍或者二分之一倍”也還是一種優勢。如果我們還可以親自問問他該有多好？
2. 如果我們不吃掉自己，就會被別人吃掉。【摘自 Isaacson 版賈伯斯自傳，2013】
在一個符合黑天鵝理論的環境中，強大的非線性現象可以助你一臂之力，也可以瞬間摧毀一切。可能許多年前犯過的一個錯誤，會最終導致嚴重的財務損失。比爾蓋茨很多年前曾經對我說，“那些讓我努力為之工作和擔憂的東西”就是可能讓網路效應的力量下降的東西。
3. 求知若饑，虛心若愚。【2005】
Nassim Taleb 在他的書《反脆弱》中寫道：這句賈伯斯在加州著名演講中的話可能是說，在當你看到一件事的上限的時候，應該在變得瘋狂的同時，保持可以作選擇的理性。任何的嘗試和錯誤都可以被看作一種選擇結果的表現，長此以往一個人可以認定一個最好的結果並一直向它努力。我則在最近寫，在風投行業中，可以通過收穫可選性來創造經濟回報。“求知若饑”是要對機會保持警覺，耐心地等待，但是在時機正確之時迅速出擊。“虛心若愚”是指在有很大的爬升潛力和相對較小的滑坡的時候挑戰傳統的智慧。
4. 在我們做的每件事上，我總會想要擁有和控制最基礎的技術。【2004】
因為 Woz 和我開始做公司的時候是兩人包攬一切，我們並不是特別擅長和別人合作。我覺得蘋果如果可以在它的基因中有更多合作的部分，一定會做得更好。【2005】
我們不得不放棄蘋果贏，微軟必須輸的這種念頭。我們需要的概念是蘋果要贏，蘋果必須做得特別棒。如果其他的公司可以幫助我們，那就太好了。【1997】
像賈伯斯，約翰·馬龍和埃倫·穆斯克這樣的人和科技界的任何人一樣，都明白和批發轉移定價相關的商業問題。簡單來說，批發轉移定價就是 A 公司低價提供獨特的產品 XYZ 給 B 公司，這樣 A 公司就可以通過提高批發價來從 B 公司獲利。在 iPhone 之前，賈伯斯在 iPod/iTunes 的商業模型中拒絕音樂持有者的批發轉移定價權的方式是有支配力的。
5. 蘋果的核心並不是成本削減。蘋果的核心是從尷尬的困境中創新突圍。【2004】
許多公司都選擇精簡機構，或許對於他們來說那是正確的事。但我們選擇另一條路。【2010】
在技術產業中，停止在研發上的投資就意味著不可避免的、通常也是非線性的衰退。有很多公司為自己股票回購而非投資研發的決策付出代價，這無異於吃掉自己耕耘已久的種子，是有極大範圍負面效應的近乎自殺行為。
6. 一個很小的東西都有可能花費數年。做任何一件重大的事都至少要花費五年，更可能要七到八年。【1995】
太多創始人不清楚當開始創業的時候他們許下的是什麼承諾。創造真正好的東西是要花費數年的。是的，這幾年內，有很少的一部分人嘗試了 SaaS（軟體即服務），但是首先，這並不普遍，其次，並沒有蘋果、微軟或者穀歌級影響力的公司出現。這個觀點的反面是，並不是每個公司都一定要改變世界。擁有一家小而賺錢的公司也挺好的。並不是每個公司都要得到風投。
7. 我的管理模式是披頭士樂隊式的。我這麼說是因為，在他們樂隊中每個成員都在防止其他人誤入歧途，有種類似相互檢查的機制。在他們解散的時候，就完全做不出好作品了。這是一個小團隊的化學反應，它的化學反應效果比單純的加和效果好很多。所以列儂防止麥卡特尼過於新潮，後者則防止前者飄到九霄雲外，簡直是夢幻組合。至於哈里森，我覺得在後期他極大程度上是樂隊的靈魂。我不知道鼓手斯塔爾做了些什麼。【2003】
這是一段讓人很迷惑的話，不過他確實這麼說了所以還是值得我們思考一下。一個跟賈伯斯很熟的朋友說老喬是在尋找麥卡特尼的那種“控制”，而且他崇拜列儂。賈伯斯與別人互動的方式與 Beatle 樂隊的情況並不像。他的意思更像是在說，地球上每個人都有長處和弱點，而不同的性格可以互相平衡，從而組成一個很厲害的團隊。通過擁有多元化的團隊——包括具備完備的技能與天分，如果合作得好，團隊的產出就會遠比簡單的幾個工作部分加起來要多。這種神奇的效果可能是積極的也可能是消極的。風險投資人 Bruce Dunlevie 曾經說，每隔一段時間就會有一個很獨特的團隊出現，之後神奇的事情就會發生。這些化學反應從來都不是一模一樣的，但是總有些特徵是相似的。
8. 創造力就是把事物聯繫起來。當你問創新的人他們是怎麼做事的時候，他們總是會覺得有點愧疚，因為他們並沒有真的做什麼，而只是看到了一些東西。過一段時間一切看起來很明朗了。【1996】
再次回到起點……我又要自由地進入人生中最具創造力的時期之一了。【2005】
有很多東西會激發我的創造力，但是有時候很難看到在你面前什麼是對的。比如，賈伯斯說過：
我在 NeXT 的最後幾年，才真正明白了 1976 年在施樂公司派克研究中心看到的兩樣東西：一個當然是平面交互，另一個是我最近才意識到的，精密的個人電腦網路，也就是我現在說的“interpersonal computing”（人際電腦交互）。在 PARC，他們有 200 台通過電子郵件和卷宗伺服器聯網的電腦，構成一個他們每天使用的線上合作社區。我當時並沒有意識到，因為我僅僅因為平面交互這件事就激動得不行了。
它花了我，某種程度上說花了整個行業十年的時間，才終於在第二個東西上有了巨大突破——使用電腦來幫助人類合作而不是只把它當作一個文字處理器或者孤立的生產工具。【1991】
在我寫文章的時候發現，人們特別喜歡也很擅長從比喻中學習。把事物以不同方式聯繫起來不僅是一個激發創造力的好方法，也是傳遞知識的好方法。我不得不引用 Charlie Munger 說的話：“只有學會如何學習，你才會進步。在我長長的一生中沒有比持續學習更讓我受益的事情了。”當賈伯斯說“再次回到起點（成為初學者）”，我強烈懷疑他是在闡述僧人鈴木俊隆的觀點：“在初學者腦海裡有很多的可能性，但是在一個專家腦中卻很少。”
9. 我覺得蘋果電腦還有一點特別好，就是用它工作的人恰好成為了世界上最棒的電腦科學家，他們或許本應是音樂家、詩人、藝術家、動物學家或歷史學家。【1996】
這種想法還是一貫的 Charlie Munger 的“智力模型”哲學：“什麼是基礎，世俗智慧？其實，第一個規律是，如果只是記得一些單個的事實然後試圖回憶，你並不能真正瞭解任何事。如果知識無法聯繫在一起形成理論網格的話，這種格式就不算太有用。你必須知道一些理論框架中大的概念，然後熟練使用所有的而非其中幾個概念。很多人都被訓練成一個模式——拿經濟學來說，他們都試圖用同一種方法解決所有的問題。”許多教授只考慮他們自己的理論，認為那是萬能的。比如說，一個營養學家可能認為他可以治癒一切，或者一個脊骨治療師覺得他可以治癒抑鬱症。這就是那些“擁有錘子的人”的典型特徵，這種人覺得“什麼都長得像釘子”，儘管它可能不是釘子。用 Philip Tetlock 的話說，有時候成為一個專才並沒有成為通才好。
10. 人們認為專注意味著對你已經在專注做的事情說是。但是其實不一定。它也有可能是只對一百個好主意說不。你必須謹慎挑選。【2004】
創新方法會對一百件事說不。對於公司和產品來說可能都是。我們總在想著哪些新市場是可以進入的，但是只有通過說不，你才能專注於真正重要的事情上。【1998】
專注是非常有幫助的。專注于某一項可以做的事上，與其說是一個任務，不如說是在製造行業壁壘。這一點 Bill Gurley 也有指出：“如果大家都對的話，只追求對並不能保證出色的表現。”
11. 我相信所有把成功的企業家和不成功那些區別開來的因素中，大約一半是單純的勤奮。【1995】
我在以往的博文中討論過傳教士式的和貪財式的企業家。傳教士們通常更加勤奮，更有可能創造一個有深遠影響力的或者說改變世界的公司。比爾蓋茨曾經說：“我們天生就比較樂觀，適合創造大公司。我們的每個關於創造產品和學習新東西的神話都實現了。當然對手們也實現了。”如果我可以變成一隻牆上的蒼蠅飛回改變科技界的某次談話中，那我會選擇蓋茨和賈伯斯的最後一次會面。最後忍不住加上，當矽谷市場行銷領袖 Regis McKenna 介紹賈伯斯去和創投家 Don Valentine 聊天之後，後者問道，你為什麼要把這個人類的叛徒給我送來啊。這裡，他用“叛徒”來形容賈伯斯是個打破常規，為世界創造新價值的人。
【101創業大小事／整理報導】